2015年，科思創（Covestro）脫離德國拜耳集團獨立上市後，行政總裁唐佩德（Patrick Thomas）領導下屢創佳績，最近入選DAX指數成份股，成為史上企業重組最成功案例之一。
今年四月，唐佩德宣佈退休，科思創董事會宣佈商業總監施樂文博士（Dr. Markus Steilemann）於六月接任行政總裁。科思創是高端材料行業內，勇於創新和可持續發展的品牌，積極數碼化所有業務，從生產以至供應鏈管理，仍至以網站拍賣產品，最近甚至可於阿里巴巴上直接網購。
施樂文曾負責科思創的業務創新，培養企業文化，提昇員工協作；鼓勵創意。科思創的香港新辨公室，甚至仿如共享工作空間，加入本地元素、各種創新材料，大幅增加討論空間，配以靈活設備間隔；從設計理念到風格，全為推動創新和刺激意念。
創新作增長資本
科思創手持大量現金，除了增加派息，亦回購股票，同時又物色收購。但施樂文也同意，高科技聚合物材料的市場，首五位的企業，已佔八成市佔率，難以收購來擴充，亦容易引來反壟斷調查。科思創積極留意垂直行業收購，然而市盈率偏高，收購對象實際上並不多。
科思創的產品增長不俗，剛推出的輕質CFRP(碳纖強化樹脂)材料，大有機會取代碳纖維。CFRP不單輕盈，比鋼鐵還堅硬，可用來製作汽車車身及手提電腦；海爾就用於製作新空調的外殼。科思創有兩成的營業額，集中新發明材料和改良材料，創新對業務增長的重要，可謂不言而喻。
施樂文似乎並不傾向以風險投資，或收購來促進創新，反選擇以有機的方式，從內部驅動創新文化。
「以風險投資創新，除了要有足夠人手參與初創，也不容易成功。」施樂文說：「科思創透過每日與數以千計的客戶互動，參與客戶實驗室內開發研究團隊工作來共同創新；透過科思創專業知識，轉化成未來產品。」
他認為，創新須先靠近客戶。
其次，科思創跟頂尖大學合作，包括上海同濟大學設立創新研究院；從建築材料擴展至研究先進物料，包括電動汽車鎮電池包裝。美國則與卡内基·梅隆大學等合作推動創新。
「同濟大學的學生畢業前，大都已掌握先進材料的知識，有助日後創業。科思創亦跟富士康等緊密聯繫，透過其消費電子和創科的關係，尋找高端材料應用新方向。」
持續發展與盈利增長
施樂文說，除了盈利增長，科思創已將可持續發展，作為企業核心價值，訂下2025年前，超過八成開發研究經費，均投放於符合聯合國可持續發展目標範圍產品。他強調，科思創亦以創新文化，解決可持續性難題。
科思創所有決策，均符合三個元素，才付諸實行；就是須同時對人類、地球、利潤有益，三者若缺其一，計畫就終止。科思創以增加員工互動，產生更多跳出框框意念，既達到可持續發展目標，又確保盈利。
「持續發展與盈利發展，其實可以並行不悖。只要透過訓練員工創新意念，接受員另類新思維，集思廣益，就可匯集足夠新意念，不斷反覆檢視和篩選，同時兼顧持續發展和保持盈利。」,
數碼化勢不可擋
施樂文說，科思創強調可持續性和創新，貫徹執行數碼化策略；亦為了以應對未來經營的局面。
科思創已視數碼化轉型，為創新過程的一部分。數碼化並非單指配置新系統，或改變工作習慣和流程，亦是改變員工的成見，並支援數碼化落後的員工，可迎頭趕上，接受未來挑戰。
「許多員工恐懼數碼化，可能是怕失業，又或不願改變。但數碼化卻是面對未來業務挑戰，包括創新業務的手段。」
因為除了驅動創新，數碼化亦有一天，會變成共通的營商方式。施樂文甚至預測，終有一日，科思創的所有商業對手，都是所謂新一代「數碼公民」（Digital citizen）；從出生開始，就已利用數碼工具來經營，根本不用碰面，網上已經可交易。科思創不再徹底數碼化，固步自封，恐怕再不可能與下一代客戶接軌。